Главная / Новости / Управленческий консалтинг для Индустрии 4.0 - Видение НОЦ "ИНЖЭК"

Управленческий консалтинг для Индустрии 4.0 - Видение НОЦ "ИНЖЭК"

02 Мая 2017

В свежем номере журнала "Экономика региона" опубликована статья Л. Гительмана и М. Кожевникова "Управленческий консалтинг для технологической модернизации и индустрии будущего". Исследование авторов посвящено новому содержанию консалтинга в условиях непрерывных изменений и прорывных инноваций в промышленности. В работе демонстрируется опыт разработки мультипроекта НОЦ "ИНЖЭК" "Новые лидеры для технологической модернизации", а также конкретные инструменты интегрированного консалтинга опережающего развития, важную роль в котором играют наука и образование.

Полный текст статьи (со всеми рисунками и таблицами) вы можете скачать по ссылке. Ниже мы публикуем основные фрагменты работы.

***

Введение

Глобальный рынок консалтинга показывает уверенную положительную динамику. Так, в 2014 г. по сведениям Gartner рост составил 6,1%, при этом лидеры рынка (топ-10) показали рост в 6,8%. В 2015 г. по оценкам различных экспертов рынок продолжил расти с темпами 6–8%.

Сегмент специализированного консалтинга – управленческого – также демонстрирует в мире устойчивый рост. Наибольшая динамика появления новых игроков рынка управленческого консалтинга (УК) наблюдается в услугах по разработке «цифровых» стратегий, бизнес-моделей (digital strategy), управлению изменениями (change management). В то же время в России ситуация с динамикой этого сегмента другая и не столь однозначна. Так, если, в консалтинге в целом по стране наблюдается незначительный рост с отрицательными темпами, то по итогам 2014 г. УК показал падение на 28%, в 2015 г. – еще на 3%, а его доля в общем объеме консалтинговых услуг снизилась до 5%. В сравнении, например, отечественный IT-консалтинг ежегодно растет в среднем на 6–8%, аналогично многим развитым странам [1].

Не вызывает сомнений, что такое положение объясняется общей стагнацией и кризисными явлениями в экономике, незначительным объемом технологической модернизации и малой долей новой индустрии, активно осуществляемой в развитых странах. Важным фактором является и инерция мышления руководителей, их неготовность к смене традиционной управленческой парадигмы, в том числе и из-за явного отставания системы профессионального образования в адекватном ответе на беспрецедентные вызовы. В то же время сложившаяся «консалтинговая пауза» должна использоваться для перестройки структур, бизнес-моделей, методологии и методик УК на основе осмысления процессов, которые будут активизироваться в перспективе.

Радикальные изменения, трансформирующие на наших глазах промышленный сектор, можно представить в виде следующих характеристик.

  1. Нарастание инновационного потока, вызывающего цепную реакцию («снежный ком») технологических, организационных и социальных изменений в смежных сферах деятельности и общую интеллектуализацию производства в направлении его персонализации, при которой потребитель получает товар в таком виде и такого качества, каких он пожелает.
  2. Усиление региональной специализации, проявляющейся в появлении соответствующих технологических платформ и кластеров, в которых ключевые компетенции наукоемких структур консолидируются для создания уникальных продуктов и услуг для удовлетворения конкретных потребностей экономики региона.
  3. Размывание отраслевых границ и внедрение новейших надотраслевых технологий (цифровые производства, человеко-машинные интерфейсы, автоматизированная логистика, робототехника, материалы с управляемыми физико-механическими свойствами, умные среды и фабрики и др.), а также модульных структур – так называемое распространение знаний и технологий по горизонтали.
  4. Взаимопроникновение результатов фундаментальных и прикладных наук при решении комплексных научно-технических проблем и повышение роли междисциплинарных команд из специалистов широкого спектра профессиональных направлений.
  5. Смещение акцента в стратегическом управлении на своевременное обнаружение перемен и сокращение времени для системного реагирования на проблемные ситуации.

В результате количество, сложность, многоаспектность задач менеджмента стремительно возрастают. Как следствие, наблюдается достижение системами управления предельно допустимого уровня сложности, определяющего порог понимания происходящих изменений. Причем коридор ограничений стремительно сокращается, и руководители наталкиваются на границы некомпетентности [2-4]. В этом отношении меняется предмет и содержание труда руководителей: в нем все в большей мере присутствуют человеко-машинные процедуры (определяемые программным продуктом), а также аналитика, алгоритмы, большие массивы данных. Растет спрос на консультантов-аналитиков, специалистов по базам знаний, прогнозированию, информационной безопасности, искусственному интеллекту. Такие изменения составят устойчивый тренд ближайшего будущего.

Закономерно, что качественные изменения в промышленном секторе актуализируют новые консалтинговые продукты (товары на рынке интеллектуальных сервисных услуг), в ценности которых главными становятся идеи и видение будущего, открывающие новые возможности для клиента.

Преодоление традиционных подходов: обзор мировых тенденций

Фундаментальная бизнес-модель УК не менялась многие годы. Консалтинговые компании пользовались определенным способом позиционирования и создания конкурентных преимуществ. Они пытались убедить своих заказчиков, что их главный козырь – это некие малоизвестные источники информации и эксклюзивные методики, использование которых позволяет разрабатывать действительно эффективные рекомендации бизнесу. Клиенты, в свою очередь, полагались на бренд, репутацию и социальный статус – нематериальные характеристики исполнителей услуг. Данная парадигма в настоящее время демонстрирует свою несостоятельность.

Прежде всего, консалтинг ожидают преобразования интеллектуальной логистики.

Форма организации консалтинговых проектов стремительно меняется в сторону сетевой, виртуальной модели, включающей микс разных методов и способов – онлайн-команды, цифровые студии, бизнес-акселлераторы, телеконференции, центры компетенций, различные инструменты социального интернет-взаимодействия.

К выполнению проектов привлекается все большее количество междисциплинарных экспертов. Причем, это необязательно «гуру» менеджмента – речь идет и о толковых «мастерах» и «прорабах» в конкретных функциональных областях; такие специалисты рассредоточены географически и каждый из них обладает собственными уникальными знаниями и идеями.

Компетенции доступа к международным экспертным знаниям, организации процессов коллективной генерации новых идей и скоростного использования их в инновационной деятельности заказчика становятся ключевыми для консалтинга будущего.

Наличие международных связей – очень важный аспект и для заказчика, поскольку клиенты понимают, что требуемые компетенции навряд ли сконцентрированы в пределах одной локальной группы консультантов, даже весьма высокопрофессиональных. Современные сервисы, например, такие как Skype, Google Docs, Go To Meeting, ThinkTank позволяют организовать виртуальное взаимодействие и глобальные мозговые штурмы при практически нулевых предельных издержках. Появляются цифровые сообщества экспертов из всех желаемых стран и отраслей экономики. В конечном счете, скорость доставки идей и решений стремительно возрастает. 

Все в большей мере проявляется потребность в научных исследованиях и проектных разработках на стыке «наука – образование – инженерия», создающих междисциплинарные инструменты конструирования и управления будущим. Следовательно, необходимым становится механизм координации и интеграции в науке, образовании, бизнесе. Такую роль призван выполнять консалтинг. Именно он напрямую взаимодействует с бизнесом и получает обратную связь (импульсы) о реальных проблемах и инновационных достижениях в экономике. Возможно, поэтому все большее число консалтинговых компаний используют аутстаффинг, привлекая фрилансеров и независимых исследователей и направляя основные инвестиции не в основные средства, а в поиск талантов и базы знаний.

Эксперты предсказывают снижение доли крупных инжиниринговых проектов, направленных на модернизацию существующих, зачастую громоздких и консервативных систем управления и рост доли модульных, более локальных проектов, суть которых связана с проектированием абсолютно новых систем, построенных уже на основе облачных технологий, искусственного интеллекта, гибких бизнес-процессов, умных производств. Актуализируются компетенции разработки системы систем.

В связи с отмеченными тенденциями консалтинговые компании начинают активно заниматься:

  • поиском в глобальном пространстве консультантов, обладающих компетенциями в областях как экономики и управления, так и в сфере производства и технологий (инженерно-экономические компетенции). Больше всего становятся востребованы консультанты, обладающие так называемым 3D-спектром компетенций, куда входят знания отраслевого рынка, технологий и «географического разнообразия»;
  • внедрением новых организационных структур, в которых вместо традиционной пирамидальной модели используется «алмазная», состоящая из лидера, опытных экспертов по конкретным вопросам, группы младших консультантов, виртуальных групп и фрилансеров;
  • использованием модели «самообслуживания», исходящей из утверждения, что в сложных отраслях даже самый опытный эксперт или команда экспертов, не смогут решить проблему без подключения штата компании-заказчика. Поэтому консалтинговые проекты все чаще включают в себя обучающие модули для него.

Происходит смещение от проектов по «чистой» разработке стратегии к проектам по настройке систем управления изменениями. Интерес к таким проектам экспоненциально растет по простой причине: крупные игроки на разных рынках видят ключ к лидерству именно в гибкости. В этой связи, консалтинговым компаниям предстоит осуществить переход к интегрированной методологии консалтинга, в которой большая роль отводится инструментальной поддержке упреждающих действий, опережающему обучению, разработке перспективных продуктовых решений, совмещенной с междисциплинарными исследованиями.

В целом можно утверждать, что акцент в управлении изменениями смещается в сторону предотвращения проблем. Задача консультантов при этом заключается в подготовке таких управленческих систем и их IT-оснащений, которые на основе прогнозов о состоянии рынков и технологическом развитии могли бы самоорганизовываться и заблаговременно нивелировать дефицит компетенций или инструментов принятия решений. Реалистичность раннего обнаружения необходимых изменений во многом определяется созданием особой организационной культуры. Консалтинговым фирмам, работающим в сегменте УК, нужно понимать, что при работе со стратегиями будущего создание такой культуры первичнее, чем вопросы, связанные с повышением операционной эффективности или точности прогнозирования спроса.

Особый интерес представляет анализ специфики университетского консалтинга. Здесь наблюдаются следующие тенденции.

  1. Консалтинг как форма взаимодействия университета и бизнеса является для западных университетов второй по популярности, после совместных конференций, симпозиумов, дискуссионных площадок. В Великобритании, например, 50% университетов имеют собственные консалтинговые подразделения [5, 6].
  2. Консалтинг относится к одной из форм трансфера знаний и технологий между университетом и индустриальным сектором. Самой распространенной формой этого трансфера является патентование, однако многие эксперты подчеркивают, что именно консалтинг позволяет создать прочную основу для долгосрочных отношений между академической и бизнес-средой. Поэтому интерес к развитию академического консалтинга с каждым годом возрастает [6].
  3. Университеты рассматривают консалтинг в первую очередь как возможность нарастить собственные экспертные компетенции и экспертное присутствие, а не как дополнительный способ извлечения дохода [5, 6].
  4. В инженерных и экономических университетах консалтинговая функция более ярко выражена, чем, например, в естественно-научных или гуманитарных. При этом большинство консалтинговых проектов имеют междисциплинарный характер и реализуются в сложных отраслях типа машиностроения или атомной промышленности [6, 7].
  5. Отмечается, что академический консалтинг не может существовать без сопутствующих научных (как правило) прикладных исследований, хотя формат исследований может различаться по продолжительности, масштабу решаемых задач, временному горизонту. Этот симбиоз определяет основное конкурентное преимущество консалтинговых подразделений университетов или университетских спин-оффов, работающих в индустрии консалтинга [5–8].

Уточнение понятий и терминология

Прежде всего, определим понятия актуальных объектов УК – технологической модернизации и индустрии будущего. Под технологической модернизацией авторами понимается радикальное обновление производственного аппарата промышленности на основе новейших научно-технических достижений, прогрессивной техники, системных организационных преобразований. Важно подчеркнуть, что рыночные и социально-экономические эффекты технологической модернизации в первую очередь проявляются на региональном уровне, поскольку её объектами являются конкретные производственные системы региона.

Параллельно с технологической модернизацией формируется индустрия будущего (промышленность 4.0). Производственная среда индустрии будущего интеллектуальна, она насыщена разнообразными информационными технологиями и измерительными системами. Естественно, что в ближайшее время будет наблюдаться конвергенция достижений новой индустрии с технологической модернизацией. В результате архитектура промышленных систем станет принципиально иной, а традиционное производство коренным образом изменится.

Что касается УК – предмета данной статьи, – то в профессиональной литературе приведены самые различные его определения и классификации [9–14]. Для нашего исследования важно подчеркнуть следующее.

  1. УК – сфера интеллектуалоемкой деятельности по оказанию высокопрофессиональных услуг в области совершенствования менеджмента будущей индустрии, сам объект которого не сформирован в законченном виде даже в концептуальном отношении и не обладает устоявшейся системой знаний. При решении столь сложных задач УК должен опираться на определенную методологию, представляющую собой способ выбора знаний и методов разработки новых организационных систем и организации коллективной инновационной деятельности. Появляется необходимость в создании комплексов систем различных классов (управленческих, инженерных, информационных, социо-культурных, социо-технических), то есть системной интеграции разрозненных проектов, представляющих набор задач, решенных различными методами и средствами, плохо скоординированных друг с другом. Методология при решении подобных многоаспектных проблем приобретает решающее значение, а знания и способ (организующее начало) их выявления, построения и преумножения становится самостоятельной задачей.
  2. Совершенствование самой методологии осуществляется с помощью весьма специфической деятельности, тесно сопрягаемой с научно-исследовательской, поисковой, прогностической. При этом методологическая грамотность, стиль мышления, способность к преобразующей деятельности приобретают все большее значение в любой высокопрофессиональной сфере деятельности, связанной с индустрией будущего, особенно, в сфере консалтинга и инжиниринга. Именно поэтому происходит специализация: зарождаются новые виды консалтинга (например, инженерный, организационно-технический [15–17]); на уровне регионов появляются сильные игроки рынка, ориентированные на проблемы местного промышленного ландшафта; активно развиваются соответствующие прикладные научные дисциплины: системная, педагогическая, социальная инженерия, футурология, теория сложных систем.
  3. Методология принятия решений в организационных системах всегда подстраивается под интересы активных её членов – лидеров. В этом смысле методология всегда уникальна, как и сама организационная система. Отсюда и поиск решений в большей мере носит эвристический характер, причем с постоянной обратной связью с заинтересованными лицами (стейкхолдерами) и корректировкой стратегий действий. Из этого положения для консультантов вытекают важные следствия: а) им необходимо иметь собственную концепцию решения проблемы совершенствования сложной системы (свое ноу-хау); б) рассматривать её лишь как общий контур, эскиз, корректируемый по мере внедрения.

В целом, можно уверенно констатировать, что работа консультантов становится интеллектуально значительно более сложной, требующей постоянного развития компетенций, невозможного без непрерывного обучения (конечно организованного на совершенно других принципах), интенсивной мыследеятельности и общения со многими экспертами.

Применительно к новому объекту УК – технологической модернизации и индустрии будущего – и с учетом вышесказанного традиционное определение консалтинга требует уточнения и введения новой терминологии.

Интегрированный консалтинг опережающего развития (ИКОР) – метод, структура и деятельность по оказанию особо сложных, высококвалифицированных услуг на базе системного комплекса знаний и методологий для решения задач будущего. Данный комплекс формируется на основе исследований трендов и научно-технических достижений в глобальной среде, опережающих обучающих программ, методов организации коллективной генерации новых знаний и инноваций в сопряженных сферах – управленческих, инженерных, информационных, социо-культурных, социо-технических.

Важной предпосылкой и условием ИКОР является сетевая модель взаимодействия региональных, национальных и международных экспертов, объединенных в единую команду под единую задачу.

Авторская методология

Разработанная авторами с коллегами методология ИСКО (Интегрированная Система исследований, Консультирования, Обучения и преобразующих действий) представляет собой набор инструментов активного погружения в проблемно-ориентированную среду, содержащую интеллектуальные и мотивационные механизмы решения инновационных задач от поиска идей до их воплощения.

При реализации обучающих программ, сопровождающих инновационную деятельность, ИСКО обеспечивает междисциплинарность за счет насыщения учебного материала системными взаимосвязями, организационно-деятельностных игр, участия в проблемных семинарах экспертов разных специальностей, коллективного выполнения комплексных проектов. Кроме того, ИСКО ориентирован на активное развитие гибкости управленческого мышления – способности преодолевать сложившиеся стереотипы и шаблоны, быстро переключаться на новые задачи, цели, способы и механизмы их реализации, усваивать новые идеи, гипотезы, устанавливать связи и эффективно действовать в зависимости от ситуации.

Кратко охарактеризуем методы, используемые в ИСКО.

Метод самопроектирования будущего. Режим самопроектирования – процесс коллективной выработки стратегических решений, разработки концептуальных проектов будущего компании в целом, развития и совершенствования отдельных ее сфер, осуществляемый командой и совмещенный с обучением. Последовательность действий консультантов при этом следующая: выделяются области поиска проблем – цели; создаются целевые проектные команды; формируется набор проблем, подлежащих решению; организуется процесс разработки новых систем. Руководство (топ-менеджмент) компании при этом – не наблюдатель и пассивный потребитель услуги, а соучастник совместной работы по конструированию образа будущего, необходимых ключевых компетенций, обучения и развития в команде.

Метод эффективен за счет использования междисциплинарного подхода, вовлечения персонала и создания внутренней мотивации, учета многообразия местных условий и интересов, ускоренного выращивания лидеров и команд, создания креативной корпоративной среды. 

Метод игрового обучения. По сравнению с традиционными деловыми играми каждая организационно-деятельностная игра (ОДИ) создается как эксклюзивный проект для решения актуальной проблемы, отличающейся новизной, практической значимостью, неясной структурой. Доминантой ОДИ является коллективная методологическая деятельность по решению актуальной для коллектива сложной проблемы. Поэтому накал страстей среди участников игры, за которыми интересы, групповые и индивидуальные, достигает предельных значений.

Все проводимые в рамках методологии ИСКО игры проводятся с участием молодых специалистов и топ-менеджеров из разных бизнес-структур и молодых преподавателей, аспирантов и студентов университета. В процессе игры её участники (до 10–12 команд) наблюдают и рефлексируют столкновение интересов, реальных, а не учебных, и согласование их путем нахождения компромиссов. Таким образом, общий замысел ОДИ заключается в вовлечении преподавателей, аспирантов, магистров, студентов университета и молодых специалистов предприятий в активную совместную творческую деятельность по генерации идей, разработке концепций и новых подходов, выработке видения будущего, необходимого для системных инновационных изменений и создания атмосферы заинтересованности в своем профессиональном росте. При этом обеспечивается развитие творческих способностей и деловых качеств, обогащение представлений о дальнейшем повышении компетенций.

Первый опыт и результаты

Сверхсложные задачи управления будущим требуют создания специализированной инфраструктуры поддержки упреждающих решений менеджмента. Опыт авторов в создании подобных систем опубликован в ряде научных работ, в частности в [18–20]. В данной статье сделаем акценты, связанные с управляемостью умного партнерства как целостной системы.

  1. Функции центра компетенций, координатора и методолога-интегратора различной деятельности с общей целевой направленностью в рамках умного партнерства «наука, образование, бизнес» выполняет созданный в Уральском федеральном университете Научно-образовательный центр инженерно-экономических междисциплинарных исследований и образовательных программ в высокотехнологичных отраслях (НОЦ «ИНЖЭК»). Выполнение указанных функций потребовало развитие научных основ опережающего управления, опережающего консалтинга и опережающего профессионального образования.
  2. Для практической реализации теоретических и методологических положений разработаны программа «Новые лидеры для технологической модернизации и индустрии будущего», технологическая платформа опережающего обучения [19, 20], а также модель бизнес-школы 2.0, реализующая выше изложенные положения.
  3. Предложенный рынку портфель консалтинговых проектов опережающего развития имеет многофункциональное назначение: активизация инновационных процессов в бизнесе; синхронизация этих процессов с развитием человеческого ресурса и выращивания талантов; реализация механизмов умного партнерства университета и бизнеса. Для примера продемонстрируем структуру одного из базовых проектов

Важно подчеркнуть, что проекты могут выполняться как в рамках единого пакета, так и модульно. При этом каждый модуль вносит свой вклад в цепочку создания новой ценности для заказчика, что соответствует прогрессивной бизнес-модели управленческого консалтинга нового типа

Заключение

Введение понятия интегрированного консалтинга опережающего развития позволяет радикально преобразовать методологию и бизнес-модели консалтинга, специализирующегося на услугах по внедрению у заказчика системы управления опережающим развитием.

Новая ценность ИКОР для заказчика обеспечивается:

  • общей ориентацией методологии на заблаговременное обнаружение угроз и новых возможностей, что создает исключительные преимущества в обеспечении устойчивой конкурентоспособности в перспективе;
  • привлечением экспертов из разных областей деятельности (наука, образование, собственно консалтинг) и широким охватом (масштабом видения) проблем, что гарантирует объективность и прорывной характер предлагаемых решений;
  • возможностью сопровождения проектов по жизненному циклу и предоставлением модульных продуктов.

Специфика ИКОР позволяет ему выступать в качестве мощного инструмента развития интеллектуального потенциала региональной экономики, способствующего реализации крупных проектов технологической модернизации в регионе с учетом его отраслевых особенностей и прогнозируемых социально-экономических эффектов.

Развитие и обогащение методологии ИКОР будет происходить по мере активизации инновационной деятельности и преобразований в бизнес-структурах промышленного сектора и в университетах: смене ими образовательной парадигмы и внедрения опережающего обучения, подготовке лидеров нового поколения, обладающих компетенциями упреждающих действий, создании и укреплении специализированного контура научных исследований будущего и методов его проектирования.

Список источников

  1. Заякин С., Перечнева И. Внутренний аудит // Эксперт-Урал.  2015. – № 20(687). – С. 24–29.
  2. Ashby W.R. An Introduction to Cybernetics, First Edition. London: Chapman and Hall, New York: John Wiley and Sons, 1956. – 296 p.
  3. Simon H.A. Rationality as Process and as Product of Thought // American Economic Review. – 1978. – № 2. – P. 1–16.
  4. Диченко Ю.Б. Новые закономерности менеджмента в эпоху ускорения перемен. Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2014. – 438 с.
  5. D’Este P., Patel P. University–industry linkages in the UK: What are the factors underlying the variety of interactions with industry? // Research Policy. – 2007. – № 36. – P. 1295–1313. doi:10.1016/j.respol.2007.05.002.
  6. Arvanitis S., Kubli U., Woerter M. University-industry knowledge and technology transfer in Switzerland: What university scientists think about co-operation with private enterprises // Research Policy. –2008. –№ 37. – P. 1865–1883. doi:10.1016/j.respol.2008.07.005.
  7. Bekkers R., Freitas I.M.B. Analysing knowledge transfer channels between universities and industry: To what degree do sectors also matter? // Research Policy. – 2008. – № 37. – P. 1837–1853. doi:10.1016/j.respol.2008.07.007.
  8. Perkmann M., Walsh K. Engaging the scholar: Three types of academic consulting and their impact on universities and industry // Research Policy. – 2008. – № 37. – P. 1884–1891. doi:10.1016/j.respol.2008.07.009.
  9. Greiner L., Poulfelt F. Handbook of Management Consulting – The Contemporary Consultant: Insights from World Experts. Mason: Thomson South-Western, 2005. – 393 p.
  10. Jang Y., Lee J. Factors influencing the success of management consulting projects // International Journal of Project Management. – 1998. – № 16(2). – P. 67–72.
  11. Furusten S. Management consultants as improvising agents of stability // Scandinavian Journal of Management. – 2009. – № 25(3). – P. 264–274. doi:10.1016/j.scaman.2009.05.009.
  12. Lahti R.K., Beyerlein M.M. Knowledge transfer and management consulting: A look at «The firm» // Business Horizons. – 2000. – № 43(1). – P. 65–74.
  13. Blinov A.O., Krivtsova M.K., Podzorova M.A. Management consulting as an institute of increasing management efficiency of the organizations in modern conditions // ISJ Theoretical & Applied Science. – 2014. – № 11(19).  – P. 11–15.
  14. Воложанин В.В., Воложанина О.А. Сущность консалтинга и его специфика в сфере услуг // Вестник ЮУрГУ. – 2013. – Т. 7. – № 1. – С. 103–106.
  15. Гогулина Л.С. Организационно-технический консалтинг как методология организации производства // Организация производства. – 2011. – № 2. – С. 12–17.
  16. Сурма И.В. Современные тенденции развития рынка консалтинговых услуг и консалтинг в инновационном бизнесе // Инновационная деятельность. – 2011. – № 4. – С. 85–90.
  17. Целютина Т.В., Куликова О.В. Функциональное представительство консалтинговых услуг в современной практике управления социально-экономическими процессами // Фундаментальные исследования. – 2015. – № 7. – С. 645–649.
  18. Gitelman L., Magaril E., Khodorovsky M. Interdisciplinarity as heuristic resource for energy management // International Journal of Energy Production and Management. – 2016. – № 1(2). – P. 163–171. doi: 10.2495/EQ-V1-N2-163-171.
  19. Gitelman L.D., Sandler D.G., Kozhevnikov M.V. University technology platform of anticipatory learning // Экономика региона. – 2016. – № 1. – P. 257–266. doi 10.17059/2016-1-20.
  20. Gitelman L.D., Kozhevnikov M.V. & Sandler D.G. Technology Platforms As A Tool For Solving Complex Innovation Problems // International Journal of Design & Nature and Ecodynamics. – 2016. – № 11(4). – P. 584–592. doi: 10.2495/DNE-V11-N4-584-592.
Все новости