Авторы: Л.Д. Гительман, А.П. Исаев

Физическое отсутствие необходимых кадров в электроэнергетике - проектировщиков, энергостроителей, энергомонтажников; дефицит менеджеров среднего и низового уровня, квалифицированных рабочих и инженеров в эксплуатации и ремонте создают серьезную проблему государственного масштаба. Если срочно не принять радикальных мер, в ближайшие 3-5 лет проблема только обострится и блокирует реализацию намеченных инвестиционных программ. Очевидно, что наряду с государственными и отраслевыми мерами необходимы качественные изменения в кадровой работе в конкретных энергокомпаниях. В этом отношении предстоит по-новому выстроить приоритеты менеджмента и организовать соответствующие процессы управления.

Сегодня многих специалистов кадровых служб энергокомпаний характеризует:

• недостаток компетентности в отношении современных методов работы;
• слабое знание энергетического производства, хотя бы на том минимальной уровне, который позволяет обсуждать и решать совместно с производственниками проблемы развития человеческого ресурса;
• ограниченная инновационная активность и преобладание рутинных процессов в работе, практически никак не влияющих на улучшение кадрового состояния. ;

Топ-менеджеры и производственные руководители вне зависимости от базового образования имеют слабое представление о функциях, содержании и методических возможностях работы с персоналом. Из-за слабых профессиональных знаний руководство этой работой и участие в ней обычно осуществляется исходя из здравого смысла, а, следовательно, в соответствии со стереотипами организационной культуры. Для нее характерно отсутствие традиций целенаправленной работы с кадрами; недооценка важности и приоритетности кадровых проблем перед техническими; отношение к финансированию кадровых проектов, как второстепенному делу.

Как следствие, масса примеров псевдоработы с персоналом, когда принимаются, на первый взгляд, солидные программы и планы, но фактическая работа сводится к учету и оформлению документов работников, подготовке различных справок и отчетов. Немало примеров, когда в компании проводятся яркие мероприятия, но выстроенные в ряд они выглядят случайными, противоречивыми, не имеющими логики и взаимосвязи. Особенно это характерно для корпоративного обучения. Сегодня пригласили одного преподавателя из известного вуза, завтра другого, потом привлекли бизнес-школу или консалтинговую организацию. Но, как правило, все это делается не в рамках продуманного плана, а спонтанно. Отсюда и результат – практического эффекта в улучшении кадрового состояния энергокомпании нет.

За этими реальными примерами видна большая проблема, существующая в кадровой работе - отсутствие системности. 

Системная работа с персоналом – это, прежде всего, организация многофункциональных процессов и действий, обеспечивающих решение конкретных кадровых задач и постоянную работу по развитию человеческих ресурсов энергокомпании. Причем, следует подчеркнуть, что создание организационной структуры в кадровой сфере, позволяющей оптимизировать взаимодействия при проведении работы с персоналом – важное условие, но недостаточное. Кроме этого необходимы специальные системообразующие факторы и механизмы.

Можно выделить два системообразующих фактора организации кадровой работы. Первым является конкретная производственная задача, под решение которой выстраивается работа с персоналом, вторым - ключевая идея, направленная на реализацию кадровой стратегии энергокомпании. Первый фактор организует кадровую работу для решения отдельной задачи совершенствования или развития бизнеса. Второй - объединяет все формы и виды кадровой работы, организуя взаимосвязанные процессы, которые создают необходимые условия для решения текущих задач и обеспечивают готовность для решения проблем, которые появятся в перспективе. Наибольший эффект достигается, когда используются оба этих фактора. В этом случае обеспечивается приоритетная направленность кадровой работы и эффективная реализация корпоративной стратегии энергокомпании. 

Для организации системной работы с персоналом авторы предлагают многоуровневую модель с интегрирующими механизмами на каждом уровне. Рассмотрим процесс ее построения на примере реализации инвестиционных программ, актуальном для электроэнергетики. Под задачи технологической модернизации производства и взаимосвязанную с ними ключевую идею кадровой стратегии – «ускоренное повышение профессионализма персонала» вариант многоуровневой модели представлен на рис. 1.

Данная модель содержит четыре уровня организации кадровой работы и три основных механизма системной интеграции (рис. 2). Благодаря этим механизмам создаются взаимосвязи между содержательными элементами на каждом уровне, а также между уровнями. При этом видно, что взаимосвязи на каждом последующем уровне углубляются, в результате чего весь комплекс работ в кадровой сфере приобретает системный характер.

Первый уровень модели составляет основу системной работы с персоналом. Он содержит ключевую идею кадровой стратегии и приоритетную задачу энергокомпании. Очевидно, что они предопределяются общей стратегией компании. Таким образом, основа системной работы в кадровой сфере в явном или неявном виде закладывается в ходе разработки стратегии. 

Второй уровень системного построения работы в кадровой сфере - это комплекс проектов, реализующих ключевую идею. В предложенной модели системная интеграция проектов обеспечивается концептуальным пониманием того, каким образом изменяется профессионализм персонала. Единое концептуальное понимание ключевой идеи и содержания проектов обеспечивает интеграцию первого и второго уровней организации кадровой работы, а также взаимосвязи процессов и механизмов, составляющих содержание проектов управления профессионализмом менеджмента.

Ускоренное повышение профессионализма персонала главным образом зависит от следующих факторов: способности обучаться и саморазвиваться; мотивирующего влияния условий внутренней среды и ценностных ориентиров организационной культуры; методов и форм специального обучения персонала. Концептуальное понимание ускоренного повышения профессионализма по существу отражается в названии проектов, реализующих кадровую стратегию (см. рис.1). Если содержание проектов не в полней мере учитывает факторы и закономерности организуемого процесса, то система окажется неполной, нецелостной и соответственно, системные качества в такой работе не возникнут.

Третий уровень организации кадровой работы представляет собой методический комплекс, необходимый для реализации проектов. Он создается на основе концептуального подхода и состоит из набора взаимосвязанных эффективных методик, технологий и конкретных инструментов. В предложенной модели он представлен в основном авторскими разработками .

Для того чтобы комплекс методов и технологий выполнял интегрирующую функцию, необходима единая методическая основа их разработки и применения. Методы и технологии могут быть разными, но они должны быть взаимосвязанными и дополняющими друг от друга. Если связи между методическими инструментами и получаемыми с их помощью результатами отсутствуют, то разные виды работ с персоналом не будут оказывать взаимодополняющего влияния друг на друга. В нашем примере такую системообразующую функцию (своего рода сквозную "красную нить") выполняет компетентностный подход (рис. 3).

Компетенцию авторы понимают, как практическую способность работника решать конкретные задачи на основе систематизированных знаний и отрефлексированного опыта их применения. Авторы предлагают выделять профессиональные компетенции трех видов: предметные (или предметно-отраслевые), управленческие и инновационные. В каждом из этих видов выделяются кластеры компетенций, включающие совокупности конкретных компетенций. Каждая конкретная компетенция имеет индикаторы, по которым можно судить о конкретном содержании компетенции, а также оценивать уровень и качество профессионализма того или иного работника. Все указанные в модели на рис. 1 методы и технологии построены с использованием матрицы профессиональных компетенций управленческого персонала компании. Матрица представляет собой структурированную совокупность профессиональных компетенций персонала, из которой для каждого работника выбираются те, которые необходимы для того или иного вида работы.

Четвертый уровень предполагает создание бизнес-процессов в кадровой сфере. Трансформация успешной реализации указанных проектов в устойчивые процессы работы с персоналом возможна лишь в том случае, если ведущую роль в этой работе выполняют менеджеры компании, напрямую заинтересованные в ее конечных результатах. Основные функции во внедрении методик и технологий кадровой работы распределяются с равной ответственностью между менеджерами всех уровней (в рамках своих должностных полномочий) и специализированной службой по работе с персоналом. Интегрирующим механизмом при этом является принцип партнерства менеджеров и кадровой службы. Он реализуется путем:

1. правильного распределения функций между основными его участниками;
2. обеспечения координации и согласованности их действий;
3. создания мотивации и ответственности для обеих сторон, участвующих в организации различных видов кадровой работы;
4. внедрения идеологии партнерства в качестве новых элементов корпоративных стандартов управленческой деятельности, которые по мере накопления опыта трансформируются в ценности и нормы организационной культуры.

Завершение целостной модели системной организации кадровой работы обеспечивается мониторингом ее результатов. Для осуществления мониторинга используются комплекс корпоративных показателей, включающий три группы:

1. эффективность бизнеса на уровне конечных результатов;
2. эффективность производства на уровне бизнес-процессов;
3. профессионализм персонала.

Благодаря первой группе показателей определяется влияние проводимой работы на конечные результаты работы энергокомпании, второй – производственные процессы, а третьей – качество человеческих ресурсов в целом и готовность персонала к решению производственных задач. Например, к показателям конечных результатов бизнеса относятся:

• рост капитализации;
• стабильность клиентов - увеличение количества постоянных клиентов и сроков заключения договоров;
• снижение затрат на отдельные виды деятельности;
• увеличение денежных потоков.

Показателями оценки бизнес-процессов могут служить:

• количество претензий;
• рост качества продукции или услуг;
• увеличение гарантийных сроков.

Для оценки профессионализма персонала можно использовать следующие показатели:

• уровень компетенций;
• индекс потенциала роста и способность к саморазвитию;
• уровень образования и квалификации;
• количество часов, потраченных на обучение;
• использование рабочего времени (опоздания, необоснованное отсутствие на рабочем месте, своевременность выполнения рабочих заданий).

Для каждой энергокомпании существует свой оптимальный комплекс показателей, который необходимо специально разрабатывать. Использование всего комплекса показателей обеспечивает кадровую работу обратной связью – важным признаком системности осуществляемых процессов. 

На основе изложенного в качестве вывода можно дать следующее определение системной организации кадровой работы. Системная работа с персоналом – это управленческая деятельность, проводимая на основе кадровой стратегии, представленной в виде комплекса приоритетных проектов, реализация которых осуществляется путем организации и совершенствования бизнес-процессов в кадровой сфере в партнерстве менеджеров энергокомпании и специализированной службы управления персоналом.